Административным правонарушением признается противоправное, виновное действие (бездействие) физлица или юрлица, за которое установлена административная ответственность (ч. 1 ст. 2.1 КоАП). При этом юрлицо признается виновным, если будет установлено, что у него имелась возможность для соблюдения правил и норм, за нарушение которых предусмотрена административная ответственность, но им не были приняты все зависящие от него меры по их соблюдению (ч. 2 ст. 2.1 КоАП РФ). Светлана Мочалина указала, что принимаемые компаниями в рамках функционирования комплаенс-систем меры могут расцениваться на практике как смягчающие обстоятельства при решении вопроса о привлечении юрлица к административной ответственности (ст. 4.2 КоАП РФ). А иногда можно и совсем избежать привлечения к ответственности, получив рекомендации по исправлению ошибок.
Суть комплаенса, по выражению эксперта, заключается в том, чтобы посмотреть на ту или иную задачу альтернативно. Так, по итогам проверки магазина представляемой экспертом компании Управлением Роспотребнадзора по Московской области организация была привлечена к ответственности в виде штрафа по ч. 1 ст. 14.8 КоАП РФ – за нарушение прав потребителей на получение необходимой и достоверной информации о реализуемом товаре. Проблема возникла из-за того, что на маркировке к косметическим маслам содержится предложение ознакомиться с составом товара непосредственно на его упаковке, а, кроме того, все надписи на упаковке оформлены не на русском языке. Маркировка парфюмерно-косметической продукции должна содержать наименование, название парфюмерно-косметической продукции, название изготовителя и его местонахождение, страну происхождения продукции, наименование и местонахождение организации, уполномоченной изготовителем на принятие претензий от потребителя, номинальное количество продукции в потребительской таре, срок годности, список ингредиентов (состав) и т. д. (п. 9.2 ст. 5 Технического регламента Таможенного союза «О безопасности парфюмерно-косметической продукции» (ТР ТС 009/2011)). Между тем, как пояснила Светлана Мочалина, на маленьких баночках с парфюмерно-косметической продукцией не получается указать на маркировке всю требуемую информацию.
Эксперт рассказала, что учитывая невозможность для компании выполнить требования законодательства в части маркировки отдельной продукции в полной мере, и понимая, что соответствующие нарушения будут фиксироваться при проверках каждый раз, отдел комплаенса предложил альтернативу: размещать необходимую информацию полностью в специальных каталогах продукции, а сами каталоги располагать в зонах кассового обслуживания потребителей. Уже после внедрения применения таких каталогов на практике Управление Роспотребнадзора по Московской области проверило один из магазинов компании и все равно зафиксировало совершение ею административного правонарушения. Организация, однако, оспорила постановление по делу об административном правонарушении, и суд вынес решение в ее пользу. Среди прочего суд отметил, что наличие каталога и единообразного прайс-листа, размещаемых в зоне кассового обслуживания потребителей, позволяют последним ознакомиться с характеристиками товаров. Суд счел, что вина компании не была доказана, признал незаконным и отменил постановление по делу об административном правонарушении (решение Арбитражного суда Московской области от 12 сентября 2013 г. по делу № А41-18616/13у № 10-9550/182)
С компаниями, применяющими комплаенс-системы, «разговор госорганов переходит на другой уровень», – считает эксперт. Диалог, по ее мнению, строится в таких случаях уже на партнерских началах с целью нахождения компромисса.
Очень важно для организации, по мнению директора юридического департамента Volvo Group Russia Елены Челембеевой, определиться с зонами фокуса комплаенс-программы. «Нужно понимать, на чем сосредоточена конкретная компания. Например, соблюдение законодательства о персональных данных – не зона фокуса для организаций, работающих в B2B сегменте», – пояснила эксперт. Комплаенс программы должны состоять, как отметила эксперт, из двух ключевых элементов – политики по комплаенсу и инструкции по процессу функционирования комплаенс-системы, принятию решений.
В рамках закупочного процесса, по словам руководителя подразделения по соблюдению нормативно-правовых норм ООО «ИКЕА ДОМ» Евгении Озеровой, можно выделить следующие основные, «фокусные» для компании риски:
Чтобы минимизировать указанные риски необходимо налаживать систему контроля за закупками. Закупочный процесс, по словам Евгении Озеровой, происходит в несколько этапов: выявление потребности, планирование закупки, проведение тендера, заключение договора, оформление заказа, осуществление платежа и, наконец, оценка произведенной закупки. Все обозначенные этапы являются сферами для осуществления комплаенс-контроля.
Так, на этапе планирования закупки следует поводить due diligence. Причем глубина проверки в представляемой экспертом компании разнится в зависимости от уровня риска сделки, который зависит и от ее цены, и от выбранного поставщика (уже проверенный или новый). При этом проверка с итоговым составлением отчета проводится в любом случае – в отношении каждой сделки и каждого контрагента. Эксперт подчеркнула, что тендерная документация обязательно хранится вместе с договором, чтобы при необходимости можно было легко изучить, как происходил отбор контрагента, кто отвечал за принятие решений. В представляемой Евгенией Озеровой организации функционирует электронная система заказов. Автоматизация на этом участке работы позволяет отслеживать исполнение сроков, объемов поставки и т. д., а в конечном счете – оценивать надежность поставщиков.
Важно, как отметила эксперт, грамотно распределять обязанности между сотрудниками. Например, будет лучше, если за оформление заказа в рамках договора, получение товара от поставщика и осуществление оплаты будут отвечать разные лица. Это позволит снизить риски совершения мошеннических действий. Елена Челембеева отметила в свою очередь, что право принятия того или иного решения не должно возлагаться исключительно на лицо, у которого принятие такого решения влияет на KPI.
«Когда договор уже составлен и подписан – поздно осуществлять комплаенс-контроль», – подчеркнула директор по комплаенс ПАО «МТС» Юлия Ромашкина. Комплаенс-контроль должен работать на стадии принятия решений, «до», а не «после». Эксперт отметила, что осуществление контроля «добавляет бюрократии», но в итоге превентивные меры доказывают свою эффективность.
Эксперты оказались солидарны в том, что комплаенс во многом нацелен на создание такой корпоративной культуры, которая не допускала бы нарушений. Так, Елена Озерова заметила, что несмотря на необходимость применения различных механизмов так называемого «hard-контроля» (документирование и архивирование, due diligence, ограничение доступа к информации и т. д.), инструменты «мягкого контроля» – тренинги для сотрудников, кодексы этики, иногда выступают на первый план, так как способствуют формированию указанной культуры.
Хотите перейти на ЭДО? Поможем организовать юридически значимый документооборот с применением электронной подписи. Оставить заявку >>